¿Crecer para ser más competitivo o quedarme como estoy para no asumir riesgos? ¿Crecer rápido o crecer a un ritmo más relajado? Estas son dos disyuntivas a las que en algún momento se tienen que enfrentar los fundadores de un negocio.
Y las respuestas ni son fáciles ni se pueden estereotipar, ya que depende tanto de factores personales como del proyecto en sí, pero también del mercado en el que nos movemos, del entorno y del momento… Demasiadas variables.
Por eso, para responder a esas dos preguntas vamos a diseñar una hoja de ruta de preguntas que tendrás que responder tú mismo, a partir de las ideas y análisis que nos proponen expertos en crecimiento y emprendedores que ya han pasado por ese mismo momento.
Dónde quiero estar y dónde debo estar
Las primeras preguntas que debes hacerte son de índole personal ya que, como fundador, vas a ser la pieza fundamental para que esta nueva fase del proyecto salga adelante. Así, “la primera pregunta que debes hacerte es ¿dónde quiero estar? Ahí entra el debate del sentimiento de pertenencia y de propiedad como fundador. También el análisis de la pulsión que tenga el emprendedor, ya que los diferentes momentos del emprendimiento van a provocar un impacto en tu vida personal. Debes analizar cómo quieres que sea ese equilibrio entre tu vida personal y profesional. El 50/50 es muy difícil. A veces será un 70/30 y a veces un 60/40”, comenta Raúl Mir, socio de The Terminal Hub y socio fundador de Âttrim Impact Technology Group y DatÂie Sustainability Analytics.
“La segunda es ¿dónde puedo estar? Es importante saber qué capacidades tienes. Y es una reflexión complicada porque afecta al ego de las personas. Yo quiero seguir siendo el CEO de mi empresa en la fase de crecimiento y a lo mejor ahora no puedo estar ahí. Y muy relacionada con ésta, vendría la tercera pregunta: ¿Dónde debo estar? En qué posición aporto el máximo valor al proyecto. Igual quiero ser el CEO pero tengo que ser el CIO porque aporto mucho más en la parte tecnológica”, continúa Mir.
Ese donde puede significar salir del proyecto o quedarte en una posición no ejecutiva, dejar que sean otros quienes lleven el proyecto al otro nivel si tú estás frenando el crecimiento.
¿Estoy dispuesto a asumir el riesgo?
La siguiente reflexión es también de índole personal: ¿cuánto riesgo estás dispuesto a asumir? “Crecer tiene un riesgo, que te equivoques, y habrá gente que esté cómoda en la posición y no quiera asumir riesgos. Si, además, necesitan inversión, pueden pensar que tienen que sacrificar equity y dárselo a un inversor y que entran en un juego al que no están acostumbrados. Pero yo siempre digo que las rondas de inversión se pueden dedicar a hacer crecimiento inorgánico, comprar a otras compañías, quees algo que no se contempla y es una de las formas de ganar tamaño, porque el tamaño es fundamental. Para mí es mucho más arriesgado no crecer, no ganar tamaño, que el riesgo que puedas asumir intentando generar ese tamaño. El tamaño da muchas ventajas competitivas”, asegura Yago Arbeloa, presidente de MIO Group y de la Asociación de Inversores y Emprendedores de Internet (AIEI). Que añade: “Hay gente que por su estado vital está cómoda en una posición y prefiere no crecer, pero al final la comodidad es una realidad un poco falsa. Siempre vas a tener el peligro acechando en la esquina y puedes sobrevivir mejor cuando tienes un tamaño más grande”.
Otra cosa es que crecer vaya en contra de tu estilo de vida. Que no es lo mismo que no crecer por no asumir riesgos. “Es diferente si emprendes para conseguir un estilo de vida que si emprendes con un objetivo económico y estás dispuesto a sacrificar parte de tu estilo de vida por ello. Cada uno tiene sus motivos y son muy lícitos. Y encuentras muchos casos de éxito en cada uno de los extremos. Por ejemplo, mi buen amigo Bosco Soler (fundador de SinOficina) ha apostado y sigue apostando por emprender como algo que soporte su forma de ver la vida.Poder viajar, conocer mundo, tener espacio para las cosas que son realmente importantes para él. Y ha sacrificado mucho crecimiento potencial de su negocio por ello, pero ha obtenido un gran retorno, que es el poder vivir la vida con sus propias reglas”, explica José Carlos Cortizo, CMO de Product Hackers.
¿Está el proyecto preparado para crecer?
Bien, has llegado a la conclusión de que quieres crecer. Aquí empiezan las dudas más estratégicas y la primera puede ser si realmente el proyecto debe crecer ahora o puede esperar un poco. La respuesta está en otra pregunta: ¿tienes el product market fit? Este término, que viene del mundo startup, no significa otra cosa que “la gente quiere comprar tu producto o servicio, que es relativamente fácil venderlo. El problema es que no hay una medida que indique lo fácil o difícil que está siendo vender el producto. Y, como por lo general, vienes de no haber vendido nada, hasta una pequeña venta suena a veces a gloria y nos confunde. También hay que evitar el sentir que tenemos el product market fit cuando realmente estamos forzando ventas que luego no se transformarán en clientes recurrentes. Esto pasa cuando hay mucha presión en el equipo de ventas y acaban vendiendo cualquier cosa con tal de cumplir cuotas. Suele ser una patada adelante, ya que luego vendrán clientes que cancelan, no renuevan, no se generarán recomendaciones…”, advierte José Carlos Cortizo.
Entonces, ¿cómo sabemos que realmente estamos preparados? “Es algo que te das cuenta cuando lo estás viviendo porque, de repente, todo es muchísimo más fácil. Yo pasé de que me costara muchísimo vender una solución de personalización que incrementaba la conversión de los eCommerce en BrainSINS a vender un servicio en el que incrementamos la conversión de esos mismos clientes en Product Hackers. Y siendo un ticket medio diez veces mayor, la facilidad para venderlo es diez veces mayor también. ¿La explicación? Seguramente por el timing, la necesidad más clara en el mercado, etc. Sea como sea, lo que antes costaba infiernos, ahora va mucho más smooth”, añade Cortizo.
Dicho de una forma más “ortodoxa”, “estás vendiendo cada vez más, el recurrente empieza a subir, estás empezando a contratar algo de equipo, normalmente de ventas. Luego antes de las ventas notas que hay muchas más demos, que hay mucho más interés, los ciclos de venta se acortan, conviertes más clientes… eso son cositas que te hacen ver que aquí hay algo y los fondos de inversión van a estar interesados, vas a coger algo de capital para crecer, siempre y cuando tu propio modelo no te permita crecer de manera orgánica”, comenta Gonzalo García, director de proyectos de Lanzadera.
¿Crecer con recursos propios o con dinero ajeno?
Gonzalo acaba de introducir otra duda muy habitual en esta fase: ¿pido dinero fuera para crecer rápido o tiro de mis propios recursos? “Si tienes la posibilidad, hay dos decisiones: crecer a través de inversión o a través de las finanzas de la compañía. Todo tiene sus pros y sus contras. Financiarte con el dinero generado por tu compañía, es decir, financiarte con tus clientes, te permite evitar introducir la figura de un inversor, que al final es un compromiso, te va a pedir una rentabilidad y quizás unos derechos a la hora de que se produzca una venta de la compañía”, comenta Yago Arbeloa. “Si la compañía puede garantizar su futuro sin la inversión externa, yo creo que la mejor opción es continuar con los medios de la compañía, porque eso quiere decir que el modelo de negocio funciona. Pero si a medio o corto plazo puede surgir un problema de viabilidad o de posicionamiento porque la competencia sabes que va a apretar, lo mejor es contar con inversión. Si tus clientes no te están dando la posibilidad de crecer tan rápido como exige el mercado, para eso estamos los inversores. La velocidad es un factor crítico y determinante para ocupar espacio y mercado y tener un posicionamiento de liderazgo, porque tu empresa vale muchísimo más siendo la primera que siendo la segunda, los múltiplos no se parecen, y eso obliga a las compañías a buscar dinero fuera”, añade el presidente de la AIEI.
¿A qué velocidad crecemos con nuestros propios recursos?
Las métricas de tu negocio son lo que verdaderamente te van a marcar el ritmo de crecimiento y las que te harán ver si debes acudir a inversores. ¿En qué te tienes que fijar? En las que determinan cuánto te cuesta el crecimiento: “¿Cuánto te cuesta captar un nuevo cliente? Esto por lo general lo medimos con el CAC (Coste de Adquisición de Clientes) ¿Cuánto te retorna un cliente a lo largo de su vida útil? Esto lo medimos con el LTV (Lifetime Value del cliente). Siempre debemos asegurar que el LTV es mayor que el CAC, es decir, que cada cliente nos deja mucho más dinero de lo que nos cuesta traerlo. Si fuera al revés, estaríamos perdiendo dinero. Otra métrica clave: ¿Cuánto tiempo tarda un nuevo cliente en retornarme el dinero que he gastado para captarle? Esto es el payback period y es un dato muy interesante para entender cómo puedo crecer. Si mi payback period es muy largo, voy a necesitar mucho dinero porque, aunque sepa que al final el cliente me va a dejar con su LTV mucho más dinero de lo que me ha costado, hasta dentro de unos años no voy a poder retornarlo. Así que tendré que ser capaz de financiarme para poder captar X clientes y soportar todo el periodo de inversión hasta que lo retornen”, explica el CMO de Product Hackers. Que añade: “Esto nos va a permitir entender o bien cuántos recursos necesito para crecer, o bien el ritmo máximo al que voy a poder crecer si no consigo más recursos adicionales”.
Yago Arbeloa nos lo explica con un ejemplo muy sencillo: “Si vas a crecer sin inversión, lo que te impone el crecimiento es el valor de tu cliente. Es una métrica muy clara: si estás ganando 100 con tu cliente, puedes consumir 50 en captar a tu cliente o puedes invertir hasta 100 para captar más volumen. Cuanto menos volumen captas, más eficiente eres captando a tus clientes, más ganas por cliente y más rentable eres. Pero cuando quieres ir al límite de la capacidad de tu compañía, lo que tienes que hacer es captar el máximo volumen posible. Lo que vas a recuperar de tu cliente, lo puedes invertir en captarlo”.
¿Cuánto puedo crecer con financiación ajena?
Siguiendo con el ejemplo anterior, un cliente que nos cuesta 100 euros captarlo, podemos hacer números para ver cuánto vamos a crecer con financiación ajena. Y aquí entra la recurrencia y el tiempo que el cliente va a estar con nosotros. “Tienes que proyectar cuánto dinero te va a dar ese cliente a lo largo de su vida útil. Un ejemplo: en el sector bancario se sabe que nuestro cliente dura ocho años y que la comisión media es tanto y que el uso del producto es tanto. Entonces, yo sé que en el primer año voy a ganar esos cien pero como va a estar más tiempo conmigo en realidad el valor de mi cliente son 300. ¿Qué pasa?Que esos 300 los vas a ganar en equis años, por ejemplo, en tres. Para lo que me sirve la inversión es para decir, en vez de captar a cien voy a irme hasta 200. No voy a irme hasta 300 porque no ganaría nada, pero puedo irme hasta 200; invierto 200 porque sé que voy a recuperar 300. Así puedo aumentar el volumen de clientes que puedo hacer, pero lo tengo que financiar porque eso no lo voy a recuperar hasta el año dos”, explica el presidente de la AIEI. “La métrica clave es el valor de tu cliente. Hasta ahí es hasta donde puedo financiar porque una vez que empiece a comprar clientes por encima de eso voy a perder dinero, porque no lo voy a recuperar”, añade.
¿Cómo me condiciona el mercado?
Las métricas son claves para calcular el ritmo de crecimiento, pero también cuenta tu propio modelo de negocio y el mercado. “No hace mucho hablaba con el fundador de Holafly, que vende tarjetas SIM virtuales para viajar, un negocio que añade millones de facturación mes tras mes. Ellos tienen claro el juego: su negocio es de volumen, de economías de escala, y ser el top 1 o, como mucho, el top 2 mundial, es lo que va a generar el gran retorno al final del camino. Es un negocio fácil de replicar y con pocas barreras de entrada. En negocios de este tipo, tienes que jugar a todo gas o bajarte de la partida”, apunta José Carlos Cortizo.
Un ejemplo que sirve también para hablar de lo importante que es el foco en esta fase de un negocio y como éste puede condicionar también los datos clave de los que habíamos hablado ante: el CAC y el Lifetime Value. Cuanta más competencia tengas, más caro te va a resultar captar clientes. Entonces, la recomendación es que busques “un océano azul, un vertical en el que el espacio todavía no está copado o en el que cuentes con un diferencial que te ayude a vender con menos coste. Nosotros en Product Hackers lo hicimos así cuando lanzamos. Somos una agencia de growth pero si simplificas mucho somos como una agencia de marketing digital un poco avanzada. En su día, pensamos, si nos metemos como agencia de marketing, incluso como agencia de conversión, que ya había algo, nos metemos en un océano rojo o casi rojo, vamos a ir a propuesta y nos van a comprar con criterios de precio. Si no tienes un producto diferencial tecnológico, tienes que trabajar desde el posicionamiento, que es lo que hicimos nosotros”, explica José Carlos Cortizo.
“Y decidimos posicionarnos en hacer growth, crear una metodología y evangelizar en el mercado. Así, en lugar de competir con agencias de marketing con unos tickets más bajos y poco margen, estábamos compitiendo en un espacio donde apenas tenemos competidores directos; el año que menos hemos crecido ha sido un 50%. Hay gente que le pareces caro y se va a otra alternativa, pero tienes que buscar ese océano azul y diferenciarte por posicionamiento o por tecnología. Cuando eres diferencial, tu coste de captación se reduce y, por lo general, el Lifetime Value de cliente aumenta. Es decir, como no hay competencia directa, capto más barato: si invierto en Google Ads, no me van a competir tanto los anuncios y no me van a subir tanto las pujas. Y, como no tengo competencia, aumenta el Lifetime Value porque es más difícil que mis clientes se vayan a otro lado”, añade.
Y advierte: “Cuando creas un océano azul va a entrar competencia tarde o temprano. En ese espacio lo interesante es, según vas vendiendo y vas haciendo negocio, ir poniendo barreras de entrada: o crecer por marca o ir construyendo tecnología que soporte y haga que sea más eficiente el negocio, pero tengo que hacer que cada vez sea más complicado entrar en mi vertical o competir conmigo”.
¿Cuánto dinero puedo pedir?
Tus métricas también determinan la cantidad de dinero ajeno que puede conseguir tu compañía. “Es muy difícil que una startup tenga mucha financiación bancaria. Ahora el tipo de financiación que dan es venture debt que es una mezcla entre deuda y equity. De hecho, la deuda suele acompañar a una ronda de financiación; suele ser un porcentaje de una ronda de financiación. Normalmente las rondas de inversión tienen una dilución de un mínimo 10% y máximo 30% de la compañía, típicamente entre el 15% y el 25%, con lo cual, en función de la valoración que puedas tener de tu compañía, esa es la financiación que puedes recoger. No debes recoger más, porque te vas a diluir mucho y a los inversores no les gusta que los emprendedores estén muy diluidos; tienes que ir a una serie de rondas de financiación conforme vaya creciendo el valor de tu compañía dentro de ese ámbito de dilución. Si tu compañía vale dos millones, vas a recoger 400, para intentar llevarla a valoraciones de cinco o seis millones que te permitan hacer una ronda de un millón y pico. Vas a ir pasando fases con ese nivel de dilución para ir sucesivamente haciendo crecer la compañía, siempre con el objetivo de rentabilidad, porque ya se ha acabado el crecimiento donde no se miraba si la compañía era rentable y solo se miraban las ventas. Ahora siempre todas las rondas de financiación se hacen con el objetivo de que la compañía sea sostenible y viable y que pueda sobrevivir sin más rondas”, comenta Yago Arbeloa.
¿Con qué recursos cuento y qué recursos necesito?
El crecimiento obliga también a redimensionar los activos de la empresa, tanto lo que se refiere a la estructura como al talento. En este sentido, la recomendación es que antes de pedir financiación te plantees “para qué quieres el dinero. Tienes que hacerlo antes de abrir la ronda porque de lo contrario puedes caer en el error de gastar en infraestructuras innecesarias. Otra clave en esta fase es pensar que para crecer en estructura no siempre necesitarás dinero. Nosotros siempre decimos, piensa si puedes crecer con partners estratégicos. Imagina que necesitas abrir nuevos espacios físicos, a lo mejor puedes encontrar un partner que tenga locales y no necesitas invertir en los tuyos propios”, explican Carolina Rodríguez y Carlos Murillo, fundadores de Spinoff y autores del estudio Sangre de Unicornio.
En definitiva, se trata de buscar “el crecimiento con una estructura de costes lo más variable posible. En esta fase, uno de los errores más comunes es sobredimensionar la empresa para abordar el crecimiento, vas abriendo mercados, vas abriendo oficinas, líneas de negocio, coges financiación, y terminas con unos costes que no puedes soportar”, apunta Raúl Mir, que recomienda crecer siempre con la filosofía de poder cumplir aquello que dices que vas a hacer.
“Pero no solo con el inversor, también con tu equipo, tus clientes, y sobre todo, con quienes no son inversores pero que te gustaría que lo fueran. Un buen ejercicio para cualquier emprendedor es planificar no tanto las rondas, sino quiénes quieres que sean tus compañeros de viaje a medio plazo. Si sabes que en dos años vas a abrir un mercado concreto, tienes que trabajar muy bien durante esos dos años la relación con esos compañeros de viaje, que no tienen por qué ser solo inversores, pueden ser un corporativo, una red de distribución, un nuevo canal o un nuevo partner. Hay muchas fórmulas”.
¿Tengo el talento necesario?
Si hablamos de recursos para crecer, el equipo fundador y el talento que son capaces de atraer son claves para llegar al siguiente nivel. Lo dijimos al principio y lo repetimos para terminar, crecer a menudo significa que el equipo que arrancó el proyecto se tiene que recomponer. Incluido quien ha asumido el rol de CEO desde el principio.
“Pasa mucho que las compañías no crecen porque están siendo limitadas porque el fundador no ha dado un paso a un lado y no es capaz de llevarla a otra fase. Esa es una de las fricciones más importantes que hay entre inversores y fundadores. Muchas veces el propio fundador no se da cuenta y son los inversores los que sugieren que el fundador de un paso a un lado y se quede como presidente no ejecutivo, o como accionista en el consejo, pero dejando que la gestión de la compañía pase a profesionales que están acostumbrados a hacer crecer compañías en esa fase”, comenta Yago Arbeloa.
Eso por parte del CEO, pero también es un momento en el que puede haber conflictos entre los socios, por las diferencias de criterio o de compromiso en el momento de crecer. “Nosotros recomendamos que se haga un pacto de socios que contemple todos los posibles casos, entradas de los socios, salidas, porcentajes dentro de la compañía y demás. Y sobre todo tener claros los distintos escenarios en los que nos vamos a mover en una etapa en la que la empresa vale cero, con lo cual es todo coste. Luego te complica también el crecimiento cuando vas a pedir rondas de financiación porque el fondo de inversión no se va a interesar igual si el capital está muy atomizado, si hay muchos inversores pequeños que aportan relativamente poco al crecimiento de la compañía”, advierte Gonzalo García.
Es también un momento en el que, a menudo, toca despedir. “Y aparece el síndrome del villano. En esta tesitura tienes que preguntarte: ¿es bueno para la empresa? Igual empezaste con gente súper believer del proyecto y de ti, como fundador, pero no han crecido al mismo ritmo que la empresa y no puedo reubicarles. No caben. Aquí nosotros les decimos que despedir no es malo, despedir es ser empresario. Lo que puedes hacer es un journey con los empleados, en el pre, el durante y el post. El post incluye varias cosas, entre ellas la empleabilidad, puedes ayudar a esos perfiles que ya no caben en tu estructura a entender cómo pueden potenciarse dentro de estructuras donde pueden seguir brillando”, comentan los fundadores de Spinoff.
¿Y si lo que quieres es crecer para vender?
Hasta ahora hemos hablado de escenarios “clásicos” en quienes han arrancado un proyecto y aspiran a hacerlo crecer. Pero existen dos extremos que no debemos dejar de contemplar: crecer para vender tu empresa y crecer pensando en el largo plazo.
“Si juegas a crecer tu compañía y venderla en X años, has de entender muy bien a dónde quieres llegar y las reglas de tu vertical. Por ejemplo, una consultora como Product Hackers, se suele vender a 7 veces EBITDA. Si quieres vender en 5 años, tienes que asegurarte conseguir el EBITDA necesario en ese punto como para poder negociar el valor de venta que te interese. Para generar EBITDA en 5 años tienes varios enfoques, pero lo más normal es trabajar en crecer el top line (facturación) muy fuerte durante 3 años o 3 años y pico, y el último año y medio optimizar toda la compañía para generar el máximo volumen de EBITDA posible”, dice José Carlos Cortizo.
“En línea con el punto anterior, si nos ponemos a inicio de 2024, habiendo cerrado 4 millones de euros de facturación en 2023, si crecemos a un 30% interanual durante los próximos 5 años, nos vamos a cerca de 15 millones de facturación en 5 años y en el mejor de los casos generaríamos en 5 años 20% de EBITDA que nos lleva a un posible exit de 21 millones de euros. Pero creciendo al doble, al 60% interanual, con mismos ratios de EBITDA en venta nos ponemos en 59 millones de potencial venta. Dependiendo de la ambición, los ratios de crecimiento han de ser muy distintos”, añade Cortizo.
“Si tienes una visión a largo plazo y apuestas por hacer riqueza intergeneracional, puedes estar tranquilo con crecimientos más moderados; el “interés compuesto” es lo que te va a acabar dando escala después de un par de décadas”, explica José Carlos Cortizo. El concepto de interés compuesto viene del mundo de la inversión y se refiere a cómo aumenta tu inversión a lo largo de los años con un crecimiento continuado, al crecer cada año sobre el dinero inicial más el dinero que se va generando. Aplicado al mundo de la empresa la idea es la misma. “Si montas una empresa que va a estar 30 años, con crecer cada año un 20% voy a acabar teniendo algo que vale cien veces más que hoy. Un crecimiento continuado no tan grande pero durante mucho periodo de tiempo como siempre creces sobre la base del año anterior, acabas sumando mucho”.
“Eso sí, desde mi perspectiva, crecer menos de un 15%-20% interanual genera ciertos riesgos, sobre todo en escenarios de alta inflación como el actual porque puede significar que apenas estés creciendo un poco por encima de la inflación y no estás siendo capaz de aprovechar las oportunidades del mercado”, dice José Carlos Cortizo, que añade: “Si creces lo mismo que la inflación o parecido a la inflación te pasan muchas cosas, lo primero es que tus equipos, a nada que sean un poco buenos, te van a pedir más sueldo y si no puedes dárselo se marcharán o corres el riesgo de quedarte con la gente que no puede aspirar a irse a un sitio mejor pagado. Gente que aporta, pero que igual no son capaces de ayudarte a llegar al siguiente nivel. Hay que intentar siempre duplicar la inflación como mínimo para que realmente tengas un margen real de crecimiento”.
