No es un hombre de empresa y así nos lo repite constantemente a lo largo de la entrevista. Pero, sabe, y mucho, de gestionar equipos bajo presión y de hacerlo con éxito. Una cualidad, sin duda, envidiable para cualquier empresario. Y es que no nos engañemos, pocas figuras hay en el panorama español que representen, con tanto acierto, la capacidad de liderar talento.
Por eso, no es de extrañar que este año le hayamos concedido el Premio Emprendedores a la Trayectoria al ex seleccionador nacional de fútbol Vicente del Bosque. Y, por eso, hemos querido hablar con él de cómo es captar, gestionar y retener un talento de élite, pero también de cómo evitar que el éxito personal se nos suba a la cabeza.
Insiste en llevar la conversación hacia el fútbol y hacia los vestuarios que son su terreno, probablemente, impulsado por un cierto síndrome del impostor en materias empresariales, pero cada uno de sus consejos es perfectamente trasladable al mundo de los negocios.
Ahí va una píldora para abrir boca: “Yo soy un profano en el mundo empresarial. En lo único en lo que me parezco es que tengo unos jugadores a los que tengo que sacarles la máxima rentabilidad posible y, por muy buenas relaciones que tengamos, por muy buenas ideas que tengamos, si no ganamos partidos, no sirve de nada”.
Moderado, contemporizador y respetuoso hasta la extenuación, conversar con él es una auténtica lección de sosiego y humildad. Hablemos, pues, con el hombre tranquilo que hizo vibrar a toda España aquel 11 de julio de 2010.
Aquí puedes ver el el making off de la entrevista (que podrás verla completa al final de este contenido):
EMPRENDEDORES. Se ha calificado tu liderazgo como tranquilo, amable…
VICENTE DEL BOSQUE.: Sí. Es que creo en él. Creo en el liderazgo afable, cordial. No tengo por qué estar enfrentado. El fútbol es un juego en el que tenemos que ser vitalistas, optimistas y pasárnoslo bien y disfrutar.
EMP.: Eso no excluye poner unos límites…
V.B.: Por supuesto. Hay un mínimo de normas que todo el mundo debe conocer y respetar, pero no se trata de ser pesado y de estar todo el día dando órdenes. Se trata de que todo el mundo sepa que hay cosas que hay que hacer.
EMP.: De alguna manera, eso está estrechamente vinculado con la capacidad de transmitir la autonomía y la responsabilidad individual.
V.B.: Es bueno que cada uno se sienta parte del equipo y que tenga esa responsabilidad. Hay que intentar generar en todos los jugadores (empleados) que tienes el espíritu de fidelidad y compromiso con la empresa, tanto desde la titularidad como de la suplencia. Y eso es algo que no es fácil.
EMP.: ¿Cómo puede el líder potenciar ese compromiso individual en el equipo?
V.B.: Cada día tienes a tu lado tres o cuatro personas de tu máxima confianza con los que, a veces, disientes sobre la decisión que hay que tomar, pero, una vez que la tomas, vamos adelante con ella todos a una. Eso sí, sin reproches posteriores. Luego, una vez que se ha producido el hecho, ninguno de los cuatro o cinco puede decir “ya dije que esto se tenía que haber hecho de esta otra manera”. Somos uno. En el fútbol, y en cualquier materia, siempre tiene que haber discrepancia, pero luego debemos estar unidos.
EMP.: ¿La falta de compromiso puede ser una razón para prescindir de un jugador?
V.B.: Que no haya compromiso es un problema importante, pero creo que antes de echar a un jugador / trabajador hay que intentar convencerle. Dentro de ese liderazgo amable del que hemos hablado antes, está el intentar reconducir la situación para convencer al jugador, para que sienta un mayor compromiso. Si podemos convencer, mejor.
“La clave de un buen clima laboral está en el respeto”
Vicente del Bosque.
EMP.: Da la sensación de que ese liderazgo tranquilo y amable hace crecer mejor a los equipos que el liderazgo soberbio y prepotente.
V.B.: Es que yo creo que está fuera de juego el dar voces. Muchas veces, vale más una mirada que una palabra.
EMP.: ¿Cómo atraer al talento?
V.B.: Cuando terminé mi carrera como futbolista, estuve captando talento para la cantera del Real Madrid. Teníamos que buscar a los mejores, estuviesen donde estuviesen, desde Ayamonte hasta Cedeira. Y, además de captarles, había que darles una formación profesional y personal. Y casi me inclino más por esta última, porque futbolísticamente es muy difícil llegar a los primeros equipos del Real Madrid, de manera que, cuando no se llega, hay que estar preparados para haber sacado algo positivo de esa experiencia. ¿Cómo hay que ser: blando, duro? No lo sé, pero lo que sí se es que hay que ser correcto, educado, respetuoso con todo el mundo, no creerte nada y hacer lo que crees que es mejor para el chaval.
EMP.: Y ¿para retenerlo?
V.B.: Soy un hombre que me he criado en un vestuario, donde hay veintipico jugadores, donde unos domingos juegan unos y otros no, y eso es muy difícil de gestionar para un entrenador. Desde el punto de vista personal, el entrenador y el emprendedor deben buscar que haya clima laboral sano, que haya buenas relaciones personales y eso, normalmente, lo genera quien lidera el vestuario [la empresa].
EMP.: ¿Cómo gestionar a los que se tienen que quedar fuera?
V.B.: Son muchos detalles. El día posterior al partido, tanto si has ganado como si has perdido, es muy importante para ese jugador que se queda fuera y piensa que debía estar allí. Al día siguiente, debes tener un trato igualitario para todos. Pero, ellos deben entender que la persona que les dirige es justa. Y esto, creo que es fundamental en el fútbol y en cualquier empresa: en toda decisión y, especialmente, en las que afectan a las relaciones personales tienes que ser justo con todos.
EMP.: ¿Qué papel juega la transparencia en esa justicia?
V.B.: Creo en la transparencia, pero puede ser perjudicial. No puedes estar todo el día dando explicaciones detalladas al que no juega porque corres el riesgo de caer en el error de decirle algo inapropiado a él o molestar a algún otro. Debes ser muy cauto y comedido en las explicaciones que das.
EMP.: Cuando coges la selección te encuentras con un equipo ganador. Eso puede ser un momento crítico porque las expectativas están muy altas y, sí o sí, estás obligado a hacerlo muy bien. Mientras que cuando coges un equipo en baja, siempre puede ser más fácil remontarlo.
V.B.: Todo el mundo me decía ‘qué mal, has cogido la selección en el peor momento’. Y yo les decía, ‘todo lo contrario: es el mejor’. No solo era un equipo que había ganado, sino que también tenía muy buenas relaciones personales. Creo mucho en esas relaciones y en un buen clima laboral. Y cogí una herencia positiva de Luis Aragonés. Ahora, ojo, las herencias que recibimos las podemos hacer más grandes o dilapidarlas. Hay que ser muy cuidadosos con ello.
EMP.: En el mundo empresarial, juega un papel importante la cultura y en los equipos deportivos, también…
V.B.: En general, creo que no hay una receta única. Puedes tener una receta para un equipo y que no te sirva para otro. Debes adaptarte a tus jugadores, a las nuevas circunstancias y, a partir de aquí, establecer una estrategia.
EMP.: Insistes mucho en la importancia de las relaciones personales, pero ¿cómo se construyen unas buenas relaciones?
V.B.: Forma parte de la personalidad, del carácter, de la forma de ser del líder. El entrenador marca mucho el ritmo de un vestuario. No se trata de que seas simpático o borde, sino de que seas capaz de dar un mensaje. Lo importante es que te crean, que seas creíble. Si no, mal asunto.
EMP.: ¿Y en qué basas esa credibilidad?
V.B.: En lo que tú crees que es lo mejor para ese equipo. Puedes estar confundido o no, pero tienes que creértelo. Si los jugadores no te creen, olvídate de ellos, no tienes nada que hacer.
EMP.: ¿Es importante tener flexibilidad a la hora de escuchar ideas de tus futbolistas/empleados?
V.B.: Es fundamental. No es ningún síntoma de debilidad escuchar a un jugador que te diga ‘míster qué le parece si…’. Ojo, pero una cosa es que te digan, ‘¿qué le parece?’ Y otra cosa que te interpelen con un ‘tenemos que…’. Los jugadores deben saber estar y conocer cuál es su papel. Entendido esto, un entrenador ha de ser receptivo a lo que los jugadores ven en el campo. El entrenador debe saber escuchar.
EMP.: En un equipo de fútbol de élite y en una selección suele haber mucho talento junto, pero también mucho ego… ¿Cómo se gestiona esa mezcla de talento y/o egocentrismo?
V.B.: No tiene por qué ser necesariamente así. Tendría que escarbar mucho para encontrar algún perfil que tenga mucho ego, tanto en la selección como en el Real Madrid. Hemos tenido jugadores distintos entre sí, a los que debes gestionar de manera diferente, pero no recuerdo tener que enfrentarme con ningún jugador que fuese nocivo para el club o para la selección.
EMP.: ¿Y a la hora de resolver los conflictos?
V.B.: Siempre hay algún conflicto como en cualquier casa. Es importante escuchar, pero tampoco es necesaria una resolución inmediata. Es decir, no hace falta que cuando se produzca un conflicto, tomes una decisión en el momento. Debe haber un tiempo de pausa. Los conflictos se producen en cualquier casa, vestuario o empresa, pero es importante comprender que de su resolución puedes salir reforzado o debilitado.
EMP.: ¿Y eso lo podemos traducir en algún consejo concreto?
V.B.: Pues en tener mucha mano izquierda, pero sin abusar, porque, si no, llega un momento en el que acaban no creyéndote. Nosotros hemos tenido fama de que hemos sido muy buenos, muy majos, pero tampoco hemos sido excesivamente pelotas con los jugadores. Es decir, cuanta mejor relación personal haya, redundará en el bien del equipo.
EMP.: A lo largo de tu trayectoria, has tenido que tomar decisiones difíciles, ¿cómo afrontas esa situación?
V.B.: A veces, hemos tomado decisiones que no esperaba nadie, pero debes hacer siempre lo que consideras mejor para el equipo. Ante una situación que no te gusta, no puedes dejar que se enquiste. Hay que actuar. Ahora bien, tampoco puedo presumir de tener un talante severo, porque yo soy más de acercarme al jugador que de alejarme de él.
EMP.: Y, en estos casos, ¿eres partidario de ser transparente?
V.B.: Sí, en estos casos, soy partidario de explicar. Cuando estaba en la cantera del Real Madrid tenía que explicar a los padres muchas situaciones y, a menudo, de todo lo que decías, ellos se quedaban con una sola palabra y, la mayoría de las veces no era la mejor. Es como cuando vas a tutoría y te niegas a aceptar lo que te está diciendo el profesor de tu hijo o de tu hija porque tú desconoces cómo se comporta en el colegio. Y, al final, esos tutores acaban callando para no ofender a los padres. Pues, un entrenador es un poco así.
EMP.: ¿Qué valores debe tener un equipo ganador?
V.B.: Los mismos que hay que tener en la empresa: esfuerzo, respeto, saber escuchar, ser justo… Cuan-do antes, la gente decía de una persona que era alguien muy formal, esa afirmación implicaba unos valores muy concretos. Y, al final, yo creo que en la vida hay que ser eso: muy formal.
EMP.: Y, para crear un equipo ganador, ¿qué es más importante: grandes talentos individuales o grandes trabajadores en equipo?
V.B.: Rodearse de gente que entienda lo que es el trabajo en equipo y convencer a aquellos que son los mejores de que van a ser más reconocidos si trabajan en equipo y el equipo gana. Si metes tres goles, pero el equipo pierde, nadie se va a acordar de ellos. De manera que, convencer a los mejores jugadores de que van a ser más reconocidos si el equipo gana, es fundamental. Si el equipo gana, ganan todos. Si el equipo pierde, mal asunto.
EMP.: Un ejemplo fue el gol de Carles Puyol contra Alemania, que nos metió en la final y que el propio defensa recordó que era una jugada ensayada de su club, el Barcelona.
V.B.: Sí. Es un ejemplo de trabajo en equipo. Yo les pregunté a ellos qué se hacía en sus respectivos clubes en una circunstancia determinada, me parece recordar que era un córner. Al principio, los jugadores son reacios a hablar sobre lo que se hace en sus equipos, pero, poco a poco, van comunicándose y llegamos a la conclusión de qué era lo que teníamos que hacer. Es fundamental esa comunicación, sobre todo, en una selección donde tienes muy poco tiempo para trabajar en equipo, pero cada uno de los jugadores tiene unos precedentes de sus clubes que pueden trasladar a la selección.
EMP.: En el siguiente mundial, los resultados no fueron los esperados y eso se tradujo en mucha tensión en el campo y fuera de él. ¿Cómo gestionar las situaciones de desgaste, las críticas?
V.B.: Recibimos muchas críticas y muchas desmedidas. Que si habíamos salido por una puerta distinta, que si fulano tal… Pequeñas cosas, pero la sustancia de todo se producía en el campo. Yo pensaba que teníamos jugadores adecuados, muchos de ellos, de hecho, han seguido yendo con la selección muchos años después. Dicen que hay que renovar, pero es muy difícil saber cuál es el antes o el después de cada jugador. En aquel momento, veníamos de ganar dos eurocopas y un mundial seguidos e hicimos lo que creíamos que debíamos hacer.
No era un dejar correr el tiempo ni un ser agradecido con los jugadores porque, además, no es ver-dad. Desde el campeonato que ganó Luis, en 2008, hasta el mundial, que son dos años, se produjeron el 33% de los cambios y de europeo a europeo, que son cuatro años, hubo el 50% de los cambios. Es decir, ni nos quedamos parados ni fuimos demasiado osados en cambiar por cambiar.
A veces, ante las críticas, el entrenador reacciona contra la prensa, contra los jugadores, contra el árbitro, pero no ganas nada con eso. Las buenas formas, la educación debe estar en todas las relaciones e intentar convencerles.
EMP.: Un deporte profesional de élite exige una cultura del esfuerzo y de la resiliencia. ¿Cómo se ayuda al equipo a desarrollar esos valores?
V.B.: Los entrenadores nos empapamos de las influencias de otros entrenadores que hemos tenido a lo largo de muchos años y luego, añades de tu propia cosecha. A veces, acabas de ganar un partido y todo el mundo está lleno de felicidad y el entrenador está un poco hosco. Y, otras veces, cuando el equipo está hundido, es cuando el entrenador debe estar más simpático.
El entrenador ha de buscar la fortaleza y el equilibrio emocional que pueda trasladar tanto en la victoria como en la derrota. Ni estar muy pedante cuando ganas ni hundirte en la derrota. Eso lo perciben los jugadores.
Cuando veo a un entrenador en la zona del área técnica corriendo como un desesperado, que si le ampliasen el área técnica llegaría hasta el corner, a mí no me gusta. No estamos reflexionando sobre lo que hay que hacer en el partido. No estás en el partido. Estás fuera de control emocional. Por eso, digo que es mejor estar con tus compañeros de banquillo más rato que fuera pensando ‘esto lo resuelvo yo’.
EMP.: De repente, te convertiste en el héroe del país. Todo el mundo se acuerda de que tú fuiste el entrenador de aquella selección que ganó el mundial, pero, a lo mejor, no recuerda a todos los jugadores. ¿Cómo gestionar el éxito a título individual?
V.B.: Con toda normalidad. No ha sido nada especial. Nadie es perfecto. Al revés, es-tamos llenos de imperfecciones y metemos la pata todos los días. Todo es pasajero.
Una carrera de éxitos
Fue centrocampista del Real Madrid, donde debutó en la temporada 1973-1974. Pero, su carrera deportiva arrancó en el Salmantino, en el año 1966. Después, vendrían el Plus Ultra (actual Castilla), el Castellón, el Córdoba y otra vez el Castellón (en ambos equipos estuvo cedido por el Real Madrid) para desembarcar en el equipo merengue, donde estuvo 11 temporadas. Durante su época, el equipo ganó 9 títulos.
Tras colgar las botas como futbolista, entrenó al Castilla y dirigió la cantera del Real Madrid. Llegó a la titularidad del banquillo del primer equipo de forma eventual en 1994 y en 1996 y en 1999 tomó las riendas durante cuatro temporadas.
Como entrenador del Madrid consiguió 7 títulos, entre ellos, la octava y la novena Copa de Europa. Tras su salida, fue entrenador del Besiktas de Turquía y director técnico del Cádiz y en 2008 se incorporó como seleccionador nacional, donde consiguió el Mundial de 2010 y la Eurocopa de 2012. En 2016, abandonó definitivamente la selección nacional y su trabajo como entrenador de fútbol.
A continuación, puedes ver la entrevista íntegra a Vicente del Bosque.
