No todos los días se vuelve viral la respuesta de 2.500 palabras de un alto ejecutivo a una encuesta sobre el compromiso de los empleados. Pero eso es precisamente lo que ocurrió el fin de semana pasado, después de que el consejero delegado de AT&T, John Stankey, enviara un memorándum a sus gerentes que mis colegas Dominick Reuter y Katherine Li publicaron para que todo Internet pudiera verlo. Al leerlo por primera vez, me reí de lo directo que fue Stankey al reprender a su personal, que aparentemente se había quejado en la encuesta de la empresa. «Aquí tenemos a otro ejecutivo arremetiendo contra empleados frustrados», pensé.
Pero cuanto más lo leía, más veía algo más profundo: quizás el intento más claro hasta la fecha por parte de un importante director ejecutivo de reescribir las condiciones del lugar de trabajo en la América corporativa contemporánea. El año pasado, en un ensayo sobre la relación cambiante entre empleadores y empleados, sostuve que décadas de despidos, recortes de prestaciones y gestión de mano dura acabaron con nuestras normas tradicionales en torno a la lealtad en el lugar de trabajo. Pero nunca había oído a un director de una gran empresa admitirlo abiertamente. Ahora, aquí estaba Stankey, el director ejecutivo de una empresa de 140 años que en su día fue el paradigma de la lealtad corporativa, declarando él mismo la muerte de la lealtad. «Es posible que algunos de vosotros hayáis comenzado vuestra andadura en esta empresa esperando un ‘acuerdo laboral’ basado en la lealtad», escribió. «Hemos abandonado conscientemente algunos de estos elementos».
El «acuerdo laboral» al que se refiere Stankey se conoce con otro nombre en psicología organizacional: el contrato psicológico. Como escribí el año pasado, se trata del conjunto de cosas que los empleadores y los empleados creen que se deben mutuamente y que se les debe a cambio. Por lo general, estas creencias no se expresan abiertamente, sino que se deducen de la cultura general de la empresa. Lo inusual de la nota de Stankey es que se extiende en detalle para hacer explícito lo implícito, diciendo a los empleados lo que tienen derecho a esperar de la empresa y lo que no. Stankey afirma que sus trabajadores merecen una trayectoria profesional transparente, una oficina funcional y las herramientas adecuadas para realizar su trabajo. Pero dice que se equivocan al esperar ascensos basados en la antigüedad, flexibilidad para trabajar desde casa y algo sobre la «conformidad» que no consigo descifrar por más que lo intento. Sobre todo, dice, no deben esperar lealtad.
Si hay algo en lo que Stankey acierta en este memorándum, es en su intento de explicar claramente estas expectativas. Este cambio de lo que él denomina una cultura «familiar» que cuida de sus empleados a una cultura «basada en el mercado» se viene produciendo desde la década de 1980: los días de la seguridad laboral y las pensiones de por vida han quedado atrás. Pero los directores generales rara vez han reconocido el cambio, porque han sacado mucho provecho del trabajo duro de su personal, que todavía cree que a cambio se les cuidará. Al menos Stankey es claro: ni siquiera fingirá ser leal a sus trabajadores. El primer paso para reparar el contrato psicológico roto en el lugar de trabajo actual es mantener una conversación abierta sobre cuáles son exactamente esas nuevas expectativas.
El problema, sin embargo, es que el memorándum de Stankey no es tanto una conversación como un rápido dictado de condiciones. Prácticamente no deja margen para la negociación, despidiendo a sus empleados insatisfechos por «lamentarse de los cambios» y diciéndoles que «sus expectativas profesionales podrían no estar alineadas con la dirección estratégica de la empresa». En otras palabras: que se vayan. Resulta irónico que haya escrito esto en respuesta a una encuesta de compromiso, cuyo único propósito es transmitir a los ejecutivos las opiniones sinceras de los trabajadores. Está claro que Stankey no tiene ningún interés en escucharlas.
Es más, Stankey ofrece muy poco a los empleados a cambio del «compromiso» que les pide. Las cosas que dice que los empleados pueden esperar de la empresa, como unas «instalaciones funcionales» en las que trabajar, quizá en referencia a la falta de escritorios cuando AT&T hizo volver a todo el mundo a la oficina a principios de este año, son tan básicas que resultan ridículas. «Te mereces tener un escritorio en esta oficina a la que te hemos obligado a volver» no es precisamente un grito de guerra. «No está dando a los directivos ningún recurso para motivar a sus empleados», afirma Denise Rousseau, profesora de comportamiento organizacional y políticas públicas en la Universidad Carnegie Mellon, quien acuñó el concepto de contrato psicológico. «No está creando un nuevo contrato psicológico, solo está poniendo fin al antiguo».
La única ventaja real que ofrece a los empleados a cambio del compromiso que exige es la continuidad en el empleo. En un memorándum repleto de lenguaje militarista y propio de un sargento instructor, cita una frase de un general del ejército que suena como una amenaza velada de desempleo: «Si no te gusta el cambio, te gustará aún menos la irrelevancia». Está tratando de asustar a los empleados para que trabajen duro. Cada vez más directores generales están adoptando esta estrategia de gestión basada en el miedo, envalentonados por una recesión de los trabajadores de cuello blanco que deja a los trabajadores descontentos con pocas opciones. Y si algunos se marchan, mejor: con la IA permitiendo que equipos más pequeños hagan más trabajo, las empresas están tratando de reducir su plantilla de todos modos.
Como he escrito en una serie de artículos este año, este enfoque de mano dura tiene consecuencias negativas en muchos sentidos. Aunque la gran mayoría se quede, los que se van suelen ser los que mejor rinden. En segundo lugar, el mercado laboral acabará recuperándose, momento en el que AT&T se arriesga a sufrir una fuga masiva de personal. Y lo más importante es que hay décadas de investigaciones rigurosas que demuestran que el miedo es una forma terrible de sacar lo mejor de tus empleados. ¿Trabajo más rápido? Quizás. Pero será más descuidado, menos creativo y, en última instancia, menos innovador en un momento en el que las empresas necesitan desesperadamente que sus equipos se mantengan a la vanguardia en la era de la inteligencia artificial. Stankey se refiere a la «ciencia de la gestión» en su memorándum, pero sería inteligente por su parte estudiar lo que realmente demuestra la ciencia de la gestión. (Si lo hiciera, también descubriría que prácticamente no hay pruebas empíricas que sugieran que un lugar de trabajo totalmente presencial funcione mejor que uno híbrido).
El riesgo, según Rousseau, es que otras empresas vean el intento autoritario de Stankey de reescribir —o romper— el contrato psicológico y se sientan animadas a seguir su ejemplo. Los directores ejecutivos tienden a copiarse unos a otros, y ejecutivos como Mark Zuckerberg de Meta, Dara Khosrowshahi de Uber y Tobias Lütke de Shopify han insinuado en los últimos años que han dejado de intentar complacer a sus empleados. Lo que hace que el memorándum de Stankey sea notable es que podría haber sido escrito por cualquiera de los directores ejecutivos de las empresas más grandes de la actualidad. Si esta es la dirección que está tomando el mundo empresarial estadounidense, el trabajo será menos agradable, motivador y significativo para la gran mayoría de nosotros, lo que significará que nuestros empleadores obtendrán un trabajo menos inspirado por nuestra parte.
Eso habría alarmado a los Stankey del pasado. Pero tal vez piensen que no necesitan nuestro trabajo inspirado, sobre todo cuando la inteligencia artificial se encarga cada vez más de la codificación, la redacción, la coordinación, la supervisión y el análisis que se llevan a cabo dentro de sus empresas. Los empleados que antes eran su activo más preciado, según esta línea de pensamiento, ahora se sienten más como un lastre. Probablemente por eso los directores ejecutivos parecen tan cómodos ahora tratándolos con tan poca dignidad y empatía.
Eso es un error. En un mundo en el que la IA está reduciendo la mano de obra, el impacto potencial de cada empleado se amplía. Y eso acaba aumentando, en lugar de reducir, la importancia de atraer y retener a los mejores profesionales. Es una paradoja que las mentes más brillantes de la IA ya reconocen. «Creo sinceramente que podemos llegar muy lejos sin crecer más», me dijo recientemente Kian Katanforoosh, director ejecutivo y fundador de la startup de software Workera, que también imparte clases de aprendizaje profundo en Stanford. «Pero necesitamos contar con los mejores expertos del mundo en lo que hacemos».
Meta lo está haciendo ofreciendo paquetes salariales de alrededor de 250 millones de dólares. La mayoría de las empresas no pueden permitírselo. Por suerte para las que no son Meta, todavía hay una forma probada de inspirar un gran trabajo: dar al personal una razón convincente para esforzarse.
AT&T lo hizo en su día cuidando de sus empleados de por vida. Stankey tenía razón al calificarlo de «familiar»: para algunos era literalmente una familia, como el autor de este ensayo de 1996 del New York Times con el que me topé. Este hombre no solo era un empleado veterano de AT&T que había ascendido desde su puesto de temporal en pruebas de software, sino que era hijo de dos empleados de AT&T, cuyas hermanas y cuñado también trabajaban para la empresa. Era un orgulloso hijo de AT&T. Su padre le animaba constantemente a seguir en la empresa. «Para él, la empresa no era un trabajo», escribió. «Era una forma de vida».
En la economía actual, los incentivos probablemente tendrán que ser diferentes de la atención integral que estas empresas prometían antaño. Para arreglar nuestro fracturado mundo laboral, primero hay que averiguar cuáles serán esos incentivos, de modo que podamos forjar el contrato psicológico de esta nueva era. Las empresas estadounidenses no pueden exigir compromiso sin ofrecer a sus trabajadores un compromiso equivalente a cambio. Sencillamente no va a funcionar. A diferencia de las máquinas, los trabajadores humanos no rinden solo porque se nos ordene hacerlo.
A medida que las empresas se embarcan en esta tarea, un buen punto de partida serían las mismas encuestas a los empleados que inspiraron el memorándum del CEO de AT&T. Stankey observó la caída del compromiso y vio un grupo de quejicas. Lo que no vio fue la esperanza que se escondía bajo su descontento. Unos 99.000 trabajadores se tomaron la molestia de responder, y muchos de ellos expresaron su frustración porque creían que AT&T podía volver a ser un lugar en el que estarían encantados de dar lo mejor de sí mismos. Detrás de esa esperanza hay un mensaje: no es demasiado tarde.
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